A Teoria das Restrições e Kanban - parte #1

O que pode ter de comum entre a Teoria das Restrições e Kanban? Não sabe? Então veja neste artigo, dividido em duas partes, quais os fundamentos da Teoria das Restrições e tente identificar quais são os pontos comuns com o método Kanban.

De acordo com a teoria das restrições, muito bem definida e explicada pelo professor Eliyahu M. Goldratt, as organizações são impedidas de alcançar seus objetivos por causa de uma ou mais limitações. A restrição em Kanban, ou qualquer tipo de fluxo de desenvolvimento de produto de software, pode ser alguma equipe ou indivíduo no fluxo de valor que produz algo de valor. Ou ainda, a restrição poderia ser a qualidade do produto, como por exemplo, a má qualidade do produto que dificulta as vendas.

A teoria coloca adiante um método — os cinco passos de foco no sistema — para quebrar a restrição.

Quebrar a restrição significa aprimorar continuamente o sistema de forma que a restrição atual seja protegida ou melhorada de modo que não seja mais uma restrição.

Em seguida, você deve repetir o processo para a próxima restrição.

A teoria das limitações tem sido aplicada a uma ampla gama de indústrias, incluindo a fabricação, operações, cadeia de suprimentos, finanças, gestão de projetos, e até mesmo marketing e vendas. Agora, vamos examinar os 5 passos do processo da teoria das restrições, especialmente através da lente de T.I., Agile, e desenvolvimento de produtos de software.

Passo um: identificar a restrição

Basicamente, este primeiro passo parece muito simples. É fácil para os proponentes lean e agile identificar antipadrões e práticas pobres e ir diretamente executar ações para resolvê-los. Melhorar a sistema é uma coisa boa…,

mas melhorar cada problema que vemos não necessariamente significa melhorar o sistema.

Proponentes ágeis em que muitas vezes se concentrar muito no sistema de entrega e não o suficiente sobre o problema de negócios.

No entanto, suponha que você acha que sua restrição é a produção e você identificou um gargalo na equipe. Mas então você percebe que também pode reduzir o quadro de funcionários fazendo outras equipes (sem gargalo) mais eficiente e isso contribuiria para o seu objetivo de aumentar o lucro. O que você identificou é uma segunda restrição. Siga estas etapas para cada restrição.

Suponha que você ainda percebe que a qualidade do produto está limitando as vendas. Nesse caso, você identificou ainda outra restrição ao seu objetivo (que é o lucro). É sábio trabalhar essa restrição também.

Passo dois: explorar a restrição

Esta segunda etapa do processo foca em tudo que você pode tirar fora do gargalo. Há um número infinito de maneiras de desperdiçar largura de banda na restrição. Estes são alguns itens para ficarmos atentos nesta atividade:

• Obter clareza e o entendimento máximo que for possível nos itens de backlog para que você não envie itens de baixa qualidade ou com clareza insuficiente para o gargalo
• Verifique se todas as dependências ou atividades predecessoras foram resolvidas com antecedência
• Elimine a troca de contexto entre atividades — pelo menos para as equipes que são o gargalo.
• Não estrague a saída da restrição a jusante, ou seja, faça com qualidade o trabalho a ser feito na etapa do processo que está no gargalo. Desta forma, vamos evitar o desperdício da largura de banda de gargalo. Por exemplo, a saída da equipe de gargalo pode precisar ser integrada com o trabalho de outra equipe a fim de obter o valor do negócio. Se essa equipe falhar em fazer a sua parte, você desperdiçou energia no gargalo. Ou se você atrasar a entrega da saída para a produção, ou fluxo do processo de marketing ou vendas, você pode perder um cliente e desperdiçar os esforços do gargalo.

Não faça a restrição gastar tempo fazendo o trabalho que os outros podem fazer.

Isso pode exigir um exame minucioso de tudo o que a restrição faz. Delegue a outras pessoas atividades como suporte, documentação, testes, estimativas, reuniões de status, etc. Considere a terceirização de negócios pessoais, tais como pegar a tinturaria, compras para o presente de aniversário de um cônjuge, pegar as crianças da escola ou creche, e pegar o almoço ou até mesmo o jantar. Isto é sério! Isso é provavelmente muito mais barato do que adicionar pessoas adicionais com habilidades que podem aliviar o gargalo.

A limitação na restrição pode ser o número de canais de comunicação no sistema. Quanto maior a quantidade de canais maior será o impacto no fluxo e consequentemente, podem estar diminuindo a produção. Provavelmente existem regras ou procedimentos para acomodar tantas pessoas: revisões de código por parte de certas pessoas, etapas de aprovação, comunicação escrita ao invés de uma comunicação verbal, estratégia de controle de versão (branch e merge), etc. Estas são formas de inércia que alertaremos contra no último passo. Adicionar pessoas reforça essas regras. Reduza o número de pessoas envolvidas com a restrição e reduza as regras que impedem a restrição.